Les grandes entreprises ont tout pour être des moteurs d’innovation. Elles disposent de ressources considérables, de talents d’exception et d’un ancrage solide dans leur marché.
Mais l’innovation dans les grands groupes, quand elle se veut disruptive, demeure un paradoxe.
Tout le monde en parle, tout le monde veut en faire, mais dès qu’il s’agit de la mettre en œuvre, les résistances apparaissent. Pourquoi ? Parce qu’une grande entreprise est avant tout une machine optimisée pour faire ce qu’elle sait déjà faire. Et l’innovation, par définition, est une rupture, un changement de paradigme qui, dans une structure conçue pour limiter les perturbations, implique un combat de tous les instants.
Comment, dès lors, concilier l’impératif d’innovation avec la stabilité nécessaire à un grand groupe ? Analysons les principaux obstacles et les solutions pour les dépasser.
La peur de l’échec
Les grandes entreprises détestent l’échec. Elles le redoutent, l’anticipent, le contournent, et parfois même l’étouffent avant qu’il ne se produise. Chaque nouveau projet est passé au crible : études de marché, focus groups, simulations… Tout est fait pour minimiser le risque, pour garantir que l’idée va fonctionner avant même qu’elle n’existe vraiment.
Résultat ? L’innovation avance souvent à pas feutrés, trop prudente, trop contrôlée, souvent dépassée avant même d’avoir été testée.
À l’inverse, une startup fonctionnerait comme un laboratoire en temps réel. Une idée ? On la lance, on regarde ce qui se passe, on apprend, on ajuste, on abandonne si nécessaire, mais surtout : on recommence et on avance. Ce que les grands groupes perçoivent – parfois à raison – comme un danger, les startups l’appellent itération.
Steve Blank, entrepreneur, enseignant et auteur américain reconnu comme l’un des pères du mouvement Lean Startup, estime d’ailleurs que l’innovation naît avant tout de l’expérimentation rapide et continue.
« Dans une grande entreprise, la peur de l’échec inhibe la rapidité et la prise de risque, alors que dans une startup, elle favorise justement cette vélocité par un sentiment d’urgence ».
Comment lever ce frein ?
La vraie question ne serait donc pas « comment éviter l’échec ? », mais « comment créer un cadre qui offrirait un terrain propice à l’exploration et à l’apprentissage pour faire émerger des innovations ? ».
L’une des pistes serait d’impliquer ceux qui sont trop souvent, et à tort, perçus comme l’un des freins principaux : les directions support (IT, juridique, finance, RH).
En réalité, c’est souvent l’absence de dialogue avec ces départements qui crée un goulot d’étranglement. Les embarquer dès la genèse des projets permet non seulement d’accélérer l’innovation, mais aussi de sécuriser le cadre dans lequel elle se développe.
IT
Impliqué dès le départ, l’IT peut anticiper les contraintes techniques et de cybersécurité pour éviter les blocages tardifs.
Juridique
Le service juridique peut accompagner l’expérimentation en assouplissant certains processus, notamment pour collaborer plus facilement avec des startups et partenaires externes.
Finance
La finance joue un rôle clé en sanctuarisant un budget innovation et en mettant en place des critères d’évaluation adaptés pour éviter qu’un projet ne soit stoppé trop tôt par manque de flexibilité budgétaire.
Ressources Humaines
Les RH peuvent encourager l’expérimentation en intégrant la prise d’initiative et la gestion du risque dans l’évaluation des managers, en aménageant du temps pour l’innovation et en valorisant ceux qui osent tenter de nouvelles approches.
Transformer la peur de l’échec en moteur d’apprentissage, c’est aussi une question de culture d’entreprise. En intégrant ces leviers dès le début, l’échec ne devient plus un point d’arrêt, mais un élément naturel du processus d’innovation.
Le manque de légitimité perçu
La R&D est une institution historique. Dans de nombreuses entreprises, elle est présente depuis leur création. Son rôle est clair : explorer, expérimenter, produire du savoir, innover. Elle bénéficie d’une reconnaissance implicite et d’un cadre protégé : budget dédié, autonomie organisationnelle et horizon de développement à long terme.
De plus, la R&D ne fonctionne pas en vase clos : elle collabore avec d’autres métiers, notamment le marketing, qui peut jouer un rôle de passerelle entre l’exploration scientifique et les besoins du marché. On ne parle pas d’assujettissement, mais d’une langue commune qui faciliterait l’alignement et l’adoption de ses avancées.
À l’inverse, les Directions Innovation doivent justifier leur existence à chaque étape. Moins légitimes, souvent perçus comme détachés du cœur de métier, ils peinent à trouver leur place et à s’intégrer durablement dans l’entreprise.
Comment réequilibrer cette dynamique
Pourquoi ne pas utiliser la même philosophie quand on déploie une stratégie d’innovation collaborative ? Pourquoi ne pas laisser plus d’autonomie aux initiatives qui sortent du cadre produit, mais qui peuvent être tout aussi stratégiques pour l’avenir de l’entreprise ?
En bref :
- Accorder aux projets d’innovation un espace de liberté similaire à celui de la R&D.
- Adopter un budget dédié qui offre un terrain d’expérimentation sécurisé.
- Ne pas exiger des résultats immédiats, mais permettre un rythme adapté à la nature de chaque innovation.
L’idée serait donc de formaliser un espace et une temporalité dédié à l’innovation. Un espace-temps savamment institué !
L’incompatibilité avec le cadre en place
Dans la prolongation de cette idée d’espace-temps dédié, on en arrive parfois à une évidence : certaines innovations n’ont tout simplement plus leur place en interne. Non pas parce qu’elles sont inutiles, mais parce qu’elles ne peuvent pas s’épanouir dans les contraintes et les structures du groupe.
Bien sûr, ce n’est pas un échec. Une innovation qui prospère dans un environnement protégé peut se heurter à un mur lorsqu’elle doit s’intégrer à l’organisation. Elle peut nécessiter plus d’agilité, une approche marché différente, ou un modèle économique qui ne correspond plus à celui de l’entreprise.
Alors, plutôt que de forcer un modèle qui ne fonctionne pas, pourquoi ne pas aller chercher ou laisser partir l’innovation ailleurs ?
| Comment transformer une impasse organisationnelle en opportunité de croissance pour l’innovation ? Face aux limites, plusieurs approches permettent de donner une seconde vie à une innovation ou d’en capter la valeur autrement. |
Le Venture Clienting : chercher l’innovation à l’extérieur
Plutôt que de tenter de tout créer en interne, certaines entreprises adoptent une approche plus pragmatique : agir comme premier client de startups prometteuses. Plutôt que de chercher à développer elles-mêmes des solutions, elles identifient des innovations externes et les intègrent à leur écosystème en tant que client privilégié. Elles bénéficient ainsi de l’agilité et de la rapidité des startups, sans avoir à supporter les contraintes et la lourdeur des processus internes.
L’excubation : laisser l’innovation prendre son indépendance
Parfois, une innovation née en interne grandit au-delà des besoins initiaux de l’entreprise. Dans ces cas-là, plutôt que de la contraindre aux limites du groupe, il est plus pertinent de lui permettre d’évoluer en dehors. C’est le principe de l’excubation ou du Startup Studio : un projet interne devient une entité indépendante, souvent avec le soutien initial de l’entreprise qui l’a fait émerger.
Safran l’a fait avec Hapster, une startup issue de son programme d’intrapreneuriat. En l’excubant, ils lui ont permis de croître plus vite, tout en restant son premier client.
Le syndrome du Not Invented Here
Autre frein majeur : le syndrome du Not Invented Here (NIH). Une idée venue de l’extérieur – d’une startup, d’un autre service, voire d’une autre filiale – est instinctivement perçue comme suspecte ou difficile à déployer au sein de sa propre structure.
Même si elle a fait ses preuves ailleurs, elle est souvent rejetée pour des raisons politiques, techniques ou culturelles. Au lieu d’adopter des solutions éprouvées, l’entreprise préfère repartir de zéro, perdant ainsi du temps et des ressources précieuses.
Comment dépasser ce réflexe ?
Plutôt que d’imposer une innovation externe, certaines entreprises mettent en place une stratégie de « solutions sur étagère ». L’idée ? Ne plus forcer l’adoption d’une innovation, mais offrir aux équipes un catalogue de solutions disponibles, testées, prêtes à être utilisées.
Les idées deviennent des réalisations : elles prennent la forme de produits ou de solutions accessibles. Plutôt que de chercher à les imposer, l’entreprise adopte une posture plus ouverte : « Voici toutes les solutions disponibles. Elles sont là, prête à l’emploi. Si vous voulez, vous venez, vous les prenez, vous vous en servez, et nous vous aiderons à les mettre en place. Mais rien n’est obligatoire. »
En laissant les directions ou les équipes choisir d’elles-mêmes les innovations qui les intéressent, elles s’approprient plus naturellement les projets.
Conclusion
L’innovation ne se décrète pas, elle se pratique. Et dans un grand groupe, elle ne triomphe pas par la seule force des idées, mais par la capacité à leur donner un cadre viable.
Parfois, cela nécessite une meilleure structuration. D’autres fois, cela implique de lâcher prise, d’accepter que certaines innovations s’épanouiront mieux ailleurs ou selon un autre modèle.
C’est exactement là que Yumana intervient. Non pas pour ajouter un outil de plus, mais pour créer un écosystème où l’innovation ne repose plus sur quelques individus motivés, mais sur un cadre structuré. Un système qui permet aux idées d’émerger, d’être challengées et d’aboutir.
Envie de vous lancer ? Sollicitez nos Yumanistes et découvrez comment structurer, accélérer et déployer l’innovation.
CEO & Co-Founder Yumana
